Nella digital transformation le risorse umane contano e tanto. Ho avuto già modo di sottolinearlo ma vale la pena farlo ancora: la scelta delle figure preposte a seguirne le varie fasi di sviluppo è fondamentale. Le tecnologie servono, sono indispensabili, ma lo è parimenti la leadership, la selezione degli uomini posti nelle posizioni apicali che devono guidarla.

Quella che ho definito in precedenza la “strategia del talento” non riguarda solo gli interni da anni in azienda, che vanno riqualificati, aggiornati e lasciati liberi di esprimere le proprie potenzialità, ma anche le figure professionali specializzate, tirate dentro proprio perché esperte in determinati settori. Sono varie e sono molte. Il digitale infatti non distrugge lavoro, lo crea. Un lavoro per altro ben remunerato.

Un data scientist con due anni di esperienza può arrivare a guadagnare 40mila euro lordi l’anno, cifra che sale a 60mila dopo il terzo e tocca quota 80mila a partire dal quinto. Un head of digital con un quinquennio di attività alle spalle, invece, può superare i 100mila. Quello che sta avvenendo è che i salari di ingresso stanno aumentando, perché è in aumento la competizione aziendale per assumere le menti migliori (Digital Salary 2018).

Leggi anche: Digital Transformation, tutto quello che c’è da sapere

L’epic fail: i leader senza e- leadership

L’ho detto, l’ho ripetuto, lo ripeto ancora: il capitale umano conta. Eccome se conta, Per questo si fa a gara per accaparrarsi le teste più potenti, per questo si è disposti (caso quasi unico in Italia!) a pagarle di più per assumerle. Occorre trasformarsi digitalmente e occorre farlo in fretta. Ma, fermo restando che il tempo medio minimo di transizione al digitale di un’organizzazione è di circa due anni, c’è chi prova ad accelerare troppo.

Accade così che si arrivi a creare dipartimenti dedicati, si assumano le risorse specializzate e poi non si dedichi abbastanza tempo e attenzione a verificare chi guida chi. L’errore delle organizzazioni, soprattutto di quelle molto articolate, cui sto assistendo sempre più di frequente, vede l’azienda assumere le figure digitali specializzate e poi metterle, incluse anche quelle senior, a riporto di manager che non hanno alcuna conoscenza del digitale. E’ il problema della digital transformation leadership.

Leggi anche: Come portare la Digital Transformation in azienda

Ne sanno poco o nulla, non ne percepiscono l’importanza, non hanno competenze adeguate. Il risultato? Frustrazione delle risorse digital e frequente uscite delle stesse dall’azienda.

Le risorse troveranno presto un altro posto in un’altra società, invece l’azienda ha perso tempo, soprattutto ha perso i professionisti e ha mancato di procedere lungo la strada della digital transformation. La questione diventa quindi la mancanza di e-leadership. Ossia “La capacità dei top manager di rileggere la realtà con la lente del digitale, muoversi a proprio agio negli ambienti digitali e guidare la Digital Transformation” (Osservatorio delle competenze digitali 2018).

Le 4 skill dell’e-leader

Oggigiorno non è sufficiente essere manager per essere in grado di condurre, gestire. Se siamo a capo di un dipartimento digital o ci occupiamo di un team composto magari da growth hacker, programmatic specialist, Ad trafficker, digital marketing specialist, seo specialist e digital sale account, e ne sappiamo poco o nulla, semplicemente siamo inadeguati a ricoprire quel ruolo. Il manager vecchio tipo o, diciamo, tradizionale, alle prese con la trasformazione digitale deve anch’egli operare una transformation su se stesso. L’alfabetizzazione digitale non basta più.

Leggi anche: Digital Transformation manager, chi è e cosa fa

Oggi chi dirige deve avere cultura digitale e possedere una comprensione non superficiale delle competenze digitali. In particolare: non può esulare dal conoscere i principali strumenti e i trend che caratterizzano l’evoluzione digital; deve avere la capacità di applicare il pensiero critico al digitale, in modo da poter discernere le opportunità dalle semplici mode e sapere gestire così le eventuali problematiche.

Ma non solo. Dev’essere dotato sensibilità nel mantenere un equilibrio fra innovazione e tradizione, fra un buon uso dei fattori umani e l’adozione di soluzioni all digital; deve mostrare capacità trasformativa, cioè la capacità di rileggere organizzazioni, processi e competenze con la potenza del digitale. La regola d’oro di una digital transformation di successo può quindi riassumersi in una sola parola: competenza. A partire dai piani alti.

Ritenete che nella vostra azienda i manager preposti alla digital transformation siano adeguatamente preparati sul digitale? Raccontatemi la vostra esperienza tweettando a @agostinellialdo.

Per scoprire di più sul mondo digitale, leggete il mio nuovo libro: “People Are Media” 

Se ti è piaciuto questo post, leggi anche “Digital transformation, un’auto che viaggia se sai guidarla”